3.3 团队协同知识创新的内在机理

3.3.1 协同团队构造机理及成员关系机理

最早的团队概念是指在传统工业中出现的介于组织和个人之间的一种工作群体，其目的是为了完成单个成员难以完成的常规性任务。李海刚等人(2010)认为，团队应是介于部门和个人之间的一种组织形态，其重要特点在于目标明确、成员数量动态变化、目标一旦完成即可解散，以及组织形式机动灵活等。朱喆(2006)则将知识团队定义为由一群背景、技能和知识结构不同的知识工作者所组成的，以推出某种新产品或新服务等智力成果为基本目标的群体。我们结合企业协同知识创新的特点，将协同团队定义为建立在协同链基础上，由协同单位(主要是核心企业)负责，由按一定标准挑选出来的具有较高知识水平和技能背景的知识员工组成的，依靠信息网络技术平台，旨在完成以创新知识、技术、产品或服务等智力成果为目标的动态协同工作群体。

与其他类型的团队相比，协同团队具有以下显著特点：

① 组织边界模糊性。协同团队工作内容的创造性以及知识的内隐性等特点，要求成员在团队中动态进出，从而使团队组织边界具有一定的模糊性。

② 成员工作自由化。团队成员在完成分配任务的前提下，可以自由决定其工作时间、工作地点和工作方式。

③ 创新成果模糊性。尽管协同团队已确立了其创新目标，但受团队成员对目标和客户需求理解上差异的影响，导致其创新成果具有难以预测性。

④ 管理方式非常规化。协同团队的人员组成、运作过程以及任务目标与传统团队的差异性决定了传统的权威管理方式将对其很难奏效，而需代之以灵活的非常规化管理方式，以达到有效组织与管理的目的。

1．协同团队构造机理

自20世纪80年代以来，随着团队成为企业获取经营业绩的主要组织形式，各种项目团队、知识团队、创业团队和虚拟团队相继出现。协同知识创新团队构造机理的重点在于协同团队结构模型的构建，可从上述各种团队的结构形式得到有益的启示。谢科范等人(2010)在研究创业团队的组织结构时认为，有效的创业团队应由角色结构、技能结构和权力结构3个主要维度构成。王丽丽和韩喜梅(2008)在研究知识共享型高校科研团队的结构时认为，组织、知识、制度和文化4个结构的有机配合可以实现知识的高度共享。孙锐和李海刚(2006)在建立知识团队结构体系模型时，从组织维和运作维两个角度阐述了知识团队结构的特点。我们认为，协同知识创新团队结构的实质是团队内部角色、权力和知识等内容的合理化安排和组织，同时，激励因素对团队结构的合理化运作以及顺利工作具有重要影响。因此，在之前研究的基础上，我们提出了如图3-4所示的模型结构，认为协同知识创新团队的组织结构应包括角色结构、权力结构、知识结构和激励结构等4个维度。这4个结构维度的合理运作与密切配合，可以推动团队成员将知识资源按知识活动的规律不断地创造出新的知识，并最终实现团队的协同任务目标。

协同团队的有效运作需建立在协同链组织/技术支持平台、环境监测技术支持平台和其他团队的协同技术支持平台的基础之上。协同链组织/技术支持平台的主要作用：

① 设定知识性任务，提出目标问题，为组建协同团队提供依据；

② 由团队领导者协调各协同单位的资源，为团队工作提供强大的资源技术支持；

③ 协同链整体对团队的协同知识创新过程及结果进行绩效考核，并根据考核结果修正新知识以达到可应用目的。

环境监测技术支持平台的主要作用是实时动态地监测协同链内外环境，及时发布与团队任务相关的监测结果，并作为修正团队任务目标的依据。而其他团队的协同技术支持平台的主要作用则是依靠与团队毕业生的密切联系，实现团队间信息、知识、技术等资源的共享。下面对上述3种支持平台支持下的协同知识团队的4维结构模型进行详细分析。

(1) 角色结构

角色结构即指团队成员在团队中所担任的不同角色而呈现出的结构形式。一个良好的角色结构应具有角色完整、角度明确和角度对位3个重要特征。角色完整是指团队成员所充当的各种必要角色职位应该完整，使团队的各项任务均有合适的成员能够承担、落实；角色明确是指团队内部各角色应做到分工明确、岗位职责清晰，充分发挥团队中各成员的专业技能，加快团队中各项工作任务的衔接，提高协同效果；角色对位则是指团队应根据各成员的工作背景、经验或权威等特性来分配角色，以避免分配不公造成角色错位。团队成员多来自各个领域内的专家，原有的工作角色可能会影响到其在团队内部角色的重新定位，同时，角色对位也有利于团队文化的形成，避免在工作中出现相互抵触的情绪。以中国科学院上海巴斯德研究所为例，该研究所按不同研究领域聘任了16位小组组长，使得整个团队研究角色完整，同时各组长下设科的研人员按照国际化背景和研究领域等特性，分工明确，岗位职责清晰，实现了角色明确与对位。

(2) 权力结构

权力结构即指决策权力在协同知识创新团队内部的分布情况。要求把握好权力分享、权能对等及权责对等3个原则。在团队中，知识的分散化以及工作形式的特殊化决定了权力的分散化。团队成员间在平等、信任、合作的基础上，共同享有领导授予的权力。具有专长的成员可以作出相应的决策，权力的分配是按能力“公平”分配，并承担相应责任。权力越多的成员，其能力越强，所承担的责任也越多，否则会造成权力滥用，责任缺位的现象。例如，中国科学院上海巴斯德研究所实行所长负责制，所长为该所的权力中心，但为了调动各小组的研究兴趣，他将权力下放给各组组长。各组组长均为各领域专家，均有能力承担各组研究任务和领导责任，这样就使得该研究所拥有较好的权力结构。

(3) 知识结构

知识结构即指协同团队内部及成员间拥有的知识所呈现的结构。团队知识结构要求具有知识完整、知识异质和知识对位3个重要特征。知识完整是指团队内要拥有协同创新工作所需的各种业务知识，形成完整的知识网络；知识异质是指团队成员间在知识背景、知识结构或认知方式等方面所存在的较大差异，这将有利于增强团队创造活力，激发创造性思维；知识对位是指所提供的知识或知识形式能够符合团队的需要，以降低知识转换的成本，为知识共享创造有利条件。以中国科学院上海巴斯德研究所为例，该研究所不仅权力结构合理，同时，各小组组员均包含了不同知识背景的博士、硕士等研究人员，在知识对位的基础上，其知识结构又存在一定差异，因此，该所团队的知识结构较为合理。

(4) 激励结构

激励结构即指在整个协同团队内部形成的不同层次的激励形式。主要包括个体激励、小组激励和团队激励3种形式。个体激励是团队成员基于自身价值观或成就欲望而形成的对自身的激励手段。团队成员作为知识型员工，对专业认知或成就具有较高追求，其个体激励能在很大程度上影响团队的工作效率；小组激励即指协同团队内部各小组个体间的相互激励，其激励手段具有多样性，如压力刺激、沟通激励等形式；团队激励指在团队建成后，由协同链整体确定的团队激励方式，包括物质或非物质性的激励手段等。在协同团队中，应综合应用各种激励手段，以最大限度激励团队成员顺利完成各项协同工作任务。以中国科学院上海巴斯德研究所为例，该研究所不仅注重个体激励，而且小组成员之间互相鼓励，创造了各种激励措施。同时，所里还建立了团队激励模式，鼓励研究人员承担科研项目，完成协同任务。

协同团队4个维度的结构之间存在着密切交叉的作业关系。角色结构需要权力结构的支持，而权力结构则需要依据个体知识能力的高低来分配权力。同时，应根据不同成员的个性采用不同的激励手段，激发其参与知识创新的热情，共同完成好协同知识创新任务。亦即，应处理好这4个维度之间的关系，使它们能够密切配合，形成高效的团队工作平台。

2．协同团队成员关系机理

胡浩(2006)认为，高绩效的虚拟项目团队应包括项目管理者、技术支持者、经理主管人员、管理员、销售人员和维护人员等成员。彭灿(2008)在分析突破性创新特点的基础上，认为突破性创新团队应该包括项目经理、技术带头人、机会确认者、点子产生者、看门人和项目毕业生等成员。我们在借鉴上述观点，以及向泉州某高新企业咨询的基础上，认为协同知识创新团队应该包括团队领导者、专业带头人、思维创造者、知识服务者、技术服务者、市场信息员和团队毕业生等7类成员。这7类成员间的关系如图3-5所示。

团队领导者在协同知识创新团队内居主导地位，对团队目标的完成负主要责任，拥有对团队成员的支配权、考核权和任免权。专业带头人拥有渊博的知识，是独特核心知识的拥有者，他们能够在某些专业领域内与思维创造者一起解决团队成员所遇到的关键问题。思维创造者占协同团队人数中的大多数，是协同知识创新的主力军。他们思维灵活，善于将显性知识内隐化，同时能够将内隐知识结合团队目标进行创造性突破升级。

团队领导者、专业带头人和思维创造者在管理和创新知识过程中，需要知识服务者和技术服务者的大力支持。知识服务者将共享的知识按照他们的要求进行整理加工，管理协同知识库(协同团队内部建立的信息网络知识库)，保障团队领导者、专业带头人和思维创造者能够随时获取和共享所需的知识；技术服务者主要解决协同团队内部及团队成员间的信息网络技术问题，为远程获取和共享知识提供技术保障；市场信息员主要负责监测市场环境动态变化的信息，将获取的各种信息传递给团队领导者，团队领导者再根据该市场信息，修正或更新团队的工作内容。

团队毕业生是经过团队领导者考核后被淘汰的，或主动退出协同知识创新团队的知识型员工，但他们会在一定时期内参与到其他协同团队。因此，与团队毕业生保持密切联系，有助于加强不同协同团队间的合作。总之，协同知识创新团队各成员间通过信息网络共享知识，并不断地创新知识，从而最终实现团队的目标。例如，中国科学院上海巴斯德研究所杜文圣所长作为该所的团队领导者，指导下属开展具体工作，而各小组组长作为各领域的专家，担任专业带头人，各小组成员则充当了创新思维的创造者。此外，该研究所还有10名管理人员和6名技术支撑人员作为团队的知识服务者、技术服务者和市场信息员。在进行各种考核评价后，不合格人员即被辞退，成为团队毕业生。从该研究所的团队构成来看，其团队角色合理，人员齐备，是一支非常优秀的协同知识创新团队。

3.3.2 团队协同知识转化机理

Polanyi(1958)最先提出了将知识划分为显性知识和隐性知识的方法。显性知识是指能以文字、图表等形式表达的可言说交流的知识，而隐性知识则是指潜藏于人脑之中不易被言说表达的知识。但他曾断言人具有不可言说的知识，并非要否认人能够言说这种知识，而是要否认人能够充分地研究和言说这种知识。在此基础上，郑承志和黄淑兰(2010)在研究中进一步将知识按可言说/表达程度分为完全内隐的知识(隐性知识)、稍具外显性的知识(潜显隐知识)、稍具内隐性的知识(潜隐显知识)和高度外显的知识(显性知识)4种类型。潜显隐知识是指较少部分能通过类比、暗喻等方式表达出来，但更多的部分仍无法清晰、准确地表达的知识。而潜隐显知识则是指较大部分能通过言语、书面等形式表达出来，但仍有少部分难以表达的知识。但他们只对知识属性与状态进行了静态划分，并未能阐述这4种类型的知识是如何转化的。为了描述其转化过程，我们提出了如图3-6所示的知识转化“四线谱”模型，对4种类型的知识的转化机理进行了详细描述，可较合理地描述这4种类型的知识的动态变化过程。

在日常生活中，人们所拥有的各种知识都可以在“四线谱”模型中找到，只是其转化过程是随着时间的推移、经验的不断丰富、技术的不断更新而变迁的。文字型的书本知识属于显性知识，对这类知识，人们可通过随机阅读的初步学习方式获得，并将其转化为自身的潜隐显知识。尽管初步学习涉及的知识面很广，但由于缺少应用实践基础，其实际转化得到的隐性知识量却是很有限的。为了获得更多的知识，以有效地应对各种现实问题，人们通常会选择一个或几个适合自己的专业方向继续深造，如在职攻读研究生或选修某个专业课程，从而为自己的未来发展做好铺垫。此外，干中学、培训、进修等也都是继续深造的可选方式。

人们通过深造并结合自身的潜隐显知识而将更多的显性知识转化为自身的隐性知识，从而形成更加牢固的潜显隐知识。人们在参加工作或在专业领域实践积累越来越多的知识之后，通常会将自身的潜显隐知识与实践活动结合起来，总结出许多工作诀窍、特殊技艺等，形成非常固定的隐性知识，但这部分知识很难以言语进行完整表达，我们称此过程为内隐化(Implicit)。而为了将自身的隐性知识传授给更多的人，以更好地为社会服务，人们往往通过类比、模仿等方式将自身的隐性知识对外表达，将其转化为潜显隐知识，如传、帮、带等形式。而随着时间的推移、技术的进步，人们表述知识的手段也越来越丰富，如通过召开讨论会、报告会或其他形式的对话讨论，通过思想激荡将深藏于内心的潜显隐知识逐渐转化为潜隐显知识。而当大部分隐性知识都转化为显性知识之后，人们就可以将自身的知识通过系统阐述的方式表达成显性知识，形成知识的转化循环，我们称此过程为外显化(Explicit)。

比如，一位医学专家所拥有的知识转化过程，在学生时代，他为了拥有更多的知识而选择读书，并选择进入医科学校来学习、获取一技之长，将已有的显性知识转化为自身的潜隐显知识。之后在工作中，他发现自身的知识难以应对复杂的医学问题，而选择继续深造，如专业培训或就读研究生，将自身的潜隐显知识更多地转化为隐性知识。而当自身积累的隐性知识越来越多，对各种医学病症有了更多了解和研究之后，他会结合自己的实践经验，按照不同症状总结出独有的隐性知识，以用于解决各种疑难病症。同时，为了更好地为医疗患者服务，他需把自身的隐性知识传授给更多的义务工作者，但由于隐性知识的不可言说性，他会通过带徒弟的方式，在日常工作中将医学中的各种技巧传授给他人，其自身的隐性知识也就转化为潜显隐知识了。而当徒弟们均掌握了技巧之后，他们通过对话讨论等方式逐渐地将潜显隐知识转化为潜隐显知识，且当大多数隐性知识均转化为显性知识后，就可以将这些已经外显的知识通过系统地阐述表达成显性知识，进而提供更多医务工作者学习运用。

应该指出的是，在知识的内隐与外显过程中，无论是哪个方面的知识转化都存在着新知识的创造。随着时间的推移、经验的不断积累以及技术的不断更新，人们对自身知识的认识和理解程度不断加深，对知识的思考也在不断深入。在知识的内隐过程中，将不同学科、种类的显性知识与自身的隐性知识相结合，便形成了不可言喻的更具创造力的经验、技能与诀窍等，并被应用于更专业的领域。而在知识的外显过程中，人们在想方设法的表达过程中充分地认识知识，并结合其他学科和各种经验、诀窍，形成新的隐性知识。因此，人们在知识的螺旋循环过程中不断地创造出更适合其需要的新知识，从而为社会作出更大的贡献。当然，各种知识之间在某种条件的作用下，并不一定完全按照这4种类型的知识的逻辑顺序进行转化，它们之间随时都可以相互转化，以实现知识的内隐和外显。与野中郁次郎的SECI模型相比，我们所提出的知识转化“四线谱”模型更贴近于人们现实生活中的知识转化过程与规律，不仅逻辑性较强，可以将知识的各种形式和状态都反映出来，同时还对各种知识的相互转化过程与方式进行了描述，因而具有较强的应用与指导价值。

3.3.3 团队协同知识创新机理

野中郁次郎认为，知识创新最为关键的环节就是持续不断的知识创造，而其创造的主体是人。在当前激烈竞争的市场环境中，需要将个体组建成团队，在团队中集中个体的智慧来完成创造新知识的任务。基于协同链建立的协同知识创新团队就是在这一背景下提出的一种合作创造新知识的新组织形式。我们在上述“四线谱”模型的基础上，建立了协同团队的知识创造机理模型。在整个协同团队的知识创新过程中，知识按照“四线谱”的规律不断地在团队成员间相互转化，即知识的内隐和外显贯穿于整个知识创新的过程之中。该过程不仅能够很好地反映协同团队知识创新的具体步骤，而且能够合理地将成员个体融入了团队，从而为协同团队的知识创新提供了正确的指导思想。类似于SECI模型，我们用图3-7表示的简要模型来表示协同团队的协同知识创造过程，并称之为PPCO模型。

3.3.4 提升协同团队知识创新水平的策略

根据以上对协同团队知识创造机理的研究，为了更好地发挥团队成员在知识创造中的重要作用，我们提出了以下提高协同团队知识创造水平的主要策略。

1．挑选高水平的协同团队成员

高水平的协同团队成员对完成知识创新具有重要的现实意义。在挑选时应充分考虑任务特性、成员来源渠道等因素，同时还应在团队组建前对备选成员进行必要的知识和经验测试，并在组建后进行必要的培训。总之，团队领导者要通过各种有效手段，精心挑选出符合团队需要的高水平的知识员工。

2．组建具有合理知识结构的协同团队

团队领导者或专业带头人对团队所需的各种知识及其分布应有清醒的认识，对团队知识创新所需的各种知识要按知识转化“四线谱”模型要求进行合理的分类，同时还要了解各种类型知识的来源和渠道，以便团队成员能够随时准确地获取，从而建立具有合理知识结构的协同团队。

3．建立促进知识转移的良好环境

协同团队的知识创新是团队成员集体智慧的结晶。团队领导者应努力营造促进知识转移的良好环境，如必要的讨论会、实时的知识传递以及各种“吧”的构建，以利于团队成员对各种类型的知识进行学习、交流、转移和共享。

4．营造鼓励试验和宽容失败的文化氛围

在协同知识创新过程中，需要团队成员的不断试验，但不能一味地追求成功而不允许失败，否则会导致团队成员畏首畏尾，挫伤他们进行试验的积极性。因此，在团队内部还需营造一种鼓励试验并允许失败，且失败后不予追究责任的健康宽容的文化氛围。

3.3.5 研究小结

协同团队的知识创新是整个协同知识创新工作的关键环节。在分析人们现实生活实践中的显性知识、潜隐显知识、潜显隐知识和隐性知识这4种类型的知识的转化过程的基础上，提出可合理阐释其相互转化过程与知识螺旋上升状态的知识转化“四线谱”模型，从而更合理地揭示了人们生活实践中知识的演化与发展规律。根据协同团队的特点，以该“四线谱”模型为基础，对协同团队知识创新过程中知识的私有化、共有化、协同化和操作化的螺旋上升模式进行了较为全面的分析，在此基础上构建的协同团队知识创新模型及提升团队知识创造水平的主要策略，可用于指导协同团队的知识创新实践，从而更加高效地实现其知识创新的目标。