采购与供应管理：有效执行五步法（升级版）

文后

参考文献

后记

5.6 案例与思考

5.5.4 供应链中的可持续性与负责任的采购

5.5.3 两难的抉择：供应商关系的终止

5.5.2 供应商管理的重要手段：激励与配额管理

5.5.1 对供应商的主动开发

5.5 供应商开发与改进

5.4.4 供采双向联合绩效考核与采购手册的应用

5.4.3 供应商进行等级评定的“双维度法”

5.4.2 核心工具：供应商绩效考核结果的应用

5.4.1 平衡计分卡与战略地图在供应商绩效考核中的应用

5.4 供应商绩效考核与等级评定

5.3.6 借鉴财务的专业“标准成本法”

5.3.5 交付过程中的物流绩效指标

5.3.4 如何设定效率指标

5.3.3 与时间相关的绩效指标设定

5.3.2 质量绩效指标的两方面

5.3.1 如何设定价格与成本绩效指标

5.3 关键绩效指标不能流于形式或束之高阁

5.2.3 供应商绩效：采购与供应绩效的重头戏

5.2.2 职能部门绩效测量与个人评估的内在关系

5.2.1 如何协助组织与职能对内外部审计进行管理

5.2 根据组织的特点对绩效测量进行分类

5.1.4 优良的库存管理绩效在商业运营中具有黄金般的价值

5.1.3 作为重要绩效的一部分如何确定成本与定价

5.1.2 绩效管理为企业增加价值

5.1.1 从组织绩效的四个层面理解绩效管理的重要性

5.1 采购与供应绩效管理

第5章 决胜千里：供应商绩效考核与激励

4.7.2 盛华公司七大采购品类的综合成本优化机会

4.7.1 伟达集团采购物资定位的困境

4.7 案例与思考

4.6.3 乔纳森·欧布莱恩5i采购品类项目管理模型

4.6.2 利用综合优化机会排序的五大过程打好开展品类项目的基础

4.6.1 乔纳森·欧布莱恩的采购品类管理基础

4.6 采购品类管理：方法论与实施项目过程

4.5.2 分类分级设定是采购品类管理的第一课

4.5.1 由卡拉杰克四大象限的定性定位过渡到精准的定量定位

4.5 卡拉杰克矩阵的精准定量定位

4.4.2 供应采购博弈力矩阵应用实例

4.4.1 形成精准的采购运营计划与行动方案

4.4 三层级分解完成采购战略落地

4.3.3 更好地融入组织战略

4.3.2 从四大战略议题分解出16套采购策略

4.3.1 采购四大永恒战略议题从何而来

4.3 深度技能：采购战略与运营框架的构建

4.2.2 各个击破采购管理的难点

4.2.1 理解采购定位模型的缺陷

4.2 采购定位与供应动力测评相结合

4.1.3 四大类物料的分类与聚焦

4.1.2 简洁而不简单的四大类别

4.1.1 理解卡拉杰克矩阵

4.1 核心工具：供应与采购定位模型

第4章 运筹帷幄：供应与采购的博弈

3.4 案例与思考

3.3.3 采购物料的重中之重

3.3.2 采购预算的分解

3.3.1 理解帕累托法则

3.3 核心工具：帕累托法则在采购预算中的应用

3.2.2 如何编制采购预算

3.2.1 什么是采购预算

3.2 预算管理是采购职能的必修课

3.1.3 完美的采购计划层次

3.1.2 需求分析：采购周期的真正起点

3.1.1 永恒的第一主题——自制还是外购决策

3.1 快速上手制订一份采购前期计划

第3章 盈利之基：采购财务预算

2.5 案例与思考

2.4.3 用好SWOT分析工具

2.4.2 利用STEEPLE更全面地分析外部环境

2.4.1 既要管理“关系”也要管理“环境”

2.4 供应市场：复杂而多变的竞争环境

2.3.2 利用好供应商对客户的“偏好”

2.3.1 供应商对客户的感受是什么

2.3 核心工具：如何分析供应商对客户的“偏好”

2.2.3 易学易用的风险分析工具

2.2.2 量化风险的概率与影响

2.2.1 供采风险要素

2.2 充满风险的关系必须进行评估

2.1.2 和你的通讯录一样——复杂的关系也需要组合与分类

2.1.1 管理复杂的供采关系

2.1 与供应商建立关系

第2章 知己知彼：供应商是如何看待客户的

1.6 案例与思考

1.5.4 如何制定一份更具有实战意义的供应商评估表

1.5.3 让供应商更早地参与进来

1.5.2 有效建立潜在一级供应源梯队的寻源漏斗模型

1.5.1 10“C”和“FACE 2 FACE”

1.5 供应商评估的其他知识点和实用技能

1.4.8 供应商信息技术评估

1.4.7 供应商环境保护、可持续性和职业道德评估

1.4.6 供应商产品表现评估

1.4.5 供应商质量体系评估

1.4.4 供应商人力资源与组织结构评估

1.4.3 供应商生产设备评估

1.4.2 供应商生产能力评估

1.4.1 供应商财务状况评估

1.4 核心工具：八维度供应商评估法

1.3.5 从另一个角度说明供应市场分析的必要性

1.3.4 三大类不同行业领域的供应市场

1.3.3 科学定量地进行供应市场分析与研究

1.3.2 供应源搜寻的宏观框架

1.3.1 供应链“左手边”要突出供应市场网络中的稀缺资源管控

1.3 供应链管理的“左手边”供应资源与供应市场分析

1.2.5 跨职能采购团队

1.2.4 寻源职能的独立

1.2.3 集权还是分权

1.2.2 采购与其他职能的“制衡”

1.2.1 提升采购职能在组织中的战略地位

1.2 在组织中突出寻源职能

1.1.3 供应基础与供应商评估

1.1.2 采购的“前”“后”过程

1.1.1 如何更精准地表述

1.1 评价你的供应商

第1章 成功基石：供应源搜寻与供应市场分析

前言

序

再版前言

作者简介

版权信息

封面

封面

版权信息

作者简介

再版前言

序

前言

第1章 成功基石：供应源搜寻与供应市场分析

1.1 评价你的供应商

1.1.1 如何更精准地表述

1.1.2 采购的“前”“后”过程

1.1.3 供应基础与供应商评估

1.2 在组织中突出寻源职能

1.2.1 提升采购职能在组织中的战略地位

1.2.2 采购与其他职能的“制衡”

1.2.3 集权还是分权

1.2.4 寻源职能的独立

1.2.5 跨职能采购团队

1.3 供应链管理的“左手边”供应资源与供应市场分析

1.3.1 供应链“左手边”要突出供应市场网络中的稀缺资源管控

1.3.2 供应源搜寻的宏观框架

1.3.3 科学定量地进行供应市场分析与研究

1.3.4 三大类不同行业领域的供应市场

1.3.5 从另一个角度说明供应市场分析的必要性

1.4 核心工具：八维度供应商评估法

1.4.1 供应商财务状况评估

1.4.2 供应商生产能力评估

1.4.3 供应商生产设备评估

1.4.4 供应商人力资源与组织结构评估

1.4.5 供应商质量体系评估

1.4.6 供应商产品表现评估

1.4.7 供应商环境保护、可持续性和职业道德评估

1.4.8 供应商信息技术评估

1.5 供应商评估的其他知识点和实用技能

1.5.1 10“C”和“FACE 2 FACE”

1.5.2 有效建立潜在一级供应源梯队的寻源漏斗模型

1.5.3 让供应商更早地参与进来

1.5.4 如何制定一份更具有实战意义的供应商评估表

1.6 案例与思考

第2章 知己知彼：供应商是如何看待客户的

2.1 与供应商建立关系

2.1.1 管理复杂的供采关系

2.1.2 和你的通讯录一样——复杂的关系也需要组合与分类

2.2 充满风险的关系必须进行评估

2.2.1 供采风险要素

2.2.2 量化风险的概率与影响

2.2.3 易学易用的风险分析工具

2.3 核心工具：如何分析供应商对客户的“偏好”

2.3.1 供应商对客户的感受是什么

2.3.2 利用好供应商对客户的“偏好”

2.4 供应市场：复杂而多变的竞争环境

2.4.1 既要管理“关系”也要管理“环境”

2.4.2 利用STEEPLE更全面地分析外部环境

2.4.3 用好SWOT分析工具

2.5 案例与思考

第3章 盈利之基：采购财务预算

3.1 快速上手制订一份采购前期计划

3.1.1 永恒的第一主题——自制还是外购决策

3.1.2 需求分析：采购周期的真正起点

3.1.3 完美的采购计划层次

3.2 预算管理是采购职能的必修课

3.2.1 什么是采购预算

3.2.2 如何编制采购预算

3.3 核心工具：帕累托法则在采购预算中的应用

3.3.1 理解帕累托法则

3.3.2 采购预算的分解

3.3.3 采购物料的重中之重

3.4 案例与思考

第4章 运筹帷幄：供应与采购的博弈

4.1 核心工具：供应与采购定位模型

4.1.1 理解卡拉杰克矩阵

4.1.2 简洁而不简单的四大类别

4.1.3 四大类物料的分类与聚焦

4.2 采购定位与供应动力测评相结合

4.2.1 理解采购定位模型的缺陷

4.2.2 各个击破采购管理的难点

4.3 深度技能：采购战略与运营框架的构建

4.3.1 采购四大永恒战略议题从何而来

4.3.2 从四大战略议题分解出16套采购策略

4.3.3 更好地融入组织战略

4.4 三层级分解完成采购战略落地

4.4.1 形成精准的采购运营计划与行动方案

4.4.2 供应采购博弈力矩阵应用实例

4.5 卡拉杰克矩阵的精准定量定位

4.5.1 由卡拉杰克四大象限的定性定位过渡到精准的定量定位

4.5.2 分类分级设定是采购品类管理的第一课

4.6 采购品类管理：方法论与实施项目过程

4.6.1 乔纳森·欧布莱恩的采购品类管理基础

4.6.2 利用综合优化机会排序的五大过程打好开展品类项目的基础

4.6.3 乔纳森·欧布莱恩5i采购品类项目管理模型

4.7 案例与思考

4.7.1 伟达集团采购物资定位的困境

4.7.2 盛华公司七大采购品类的综合成本优化机会

第5章 决胜千里：供应商绩效考核与激励

5.1 采购与供应绩效管理

5.1.1 从组织绩效的四个层面理解绩效管理的重要性

5.1.2 绩效管理为企业增加价值

5.1.3 作为重要绩效的一部分如何确定成本与定价

5.1.4 优良的库存管理绩效在商业运营中具有黄金般的价值

5.2 根据组织的特点对绩效测量进行分类

5.2.1 如何协助组织与职能对内外部审计进行管理

5.2.2 职能部门绩效测量与个人评估的内在关系

5.2.3 供应商绩效：采购与供应绩效的重头戏

5.3 关键绩效指标不能流于形式或束之高阁

5.3.1 如何设定价格与成本绩效指标

5.3.2 质量绩效指标的两方面

5.3.3 与时间相关的绩效指标设定

5.3.4 如何设定效率指标

5.3.5 交付过程中的物流绩效指标

5.3.6 借鉴财务的专业“标准成本法”

5.4 供应商绩效考核与等级评定

5.4.1 平衡计分卡与战略地图在供应商绩效考核中的应用

5.4.2 核心工具：供应商绩效考核结果的应用

5.4.3 供应商进行等级评定的“双维度法”

5.4.4 供采双向联合绩效考核与采购手册的应用

5.5 供应商开发与改进

5.5.1 对供应商的主动开发

5.5.2 供应商管理的重要手段：激励与配额管理

5.5.3 两难的抉择：供应商关系的终止

5.5.4 供应链中的可持续性与负责任的采购

5.6 案例与思考

后记

参考文献

文后