3.1 企业核心能力及其动态衍变过程

3.1.1 企业核心能力的概念

关于企业核心能力的概念，学术界目前尚未形成一个统一、严密的定义。Prahalad和Hamel(1990)最先将其定义为“组织中的积累性学识”，并认为核心能力是产生竞争优势的源泉。而美国麦肯锡咨询公司的凯文·科因等则将其定义为企业内部一系列互补技能和知识的结合，认为它具有使一项或多项业务达到世界一流的能力。随着市场的变化和研究的深入，人们认为它是指企业为适应环境的动态变化，实现长久地生存和发展所需具备的一些与众不同的、难以被模仿和超越的能力。借此能力，它甚至能够从某一领域跨入另一领域，或由此交叉产生一些新的领域，并在新领域内仍具有竞争优势。

对企业核心能力含义的理解需把握两个要点。首先，企业拥有的能力有很多，但并非对每一项能力都擅长，所以必须是企业擅长且处于关键领域的能力才属于核心能力。其次，核心能力的形成主要有两个途径：①在原有核心业务的横向或纵向的延伸过程中逐渐自然形成的核心能力；②企业决策层根据科学技术市场的需求乃至社会环境的变化和发展趋势，对企业未来主要的发展方向和目标所需的核心要素进行快速而果断的积累而形成的核心能力。

综上所述，企业的核心能力就是企业通过学习日积月累的、伴随其发展的、不易被他人模仿或转移的、企业擅长并处于关键领域，同时能为企业提升竞争优势的能力。

环境的动态变化增加了企业适应竞争的难度，企业核心能力要想在动态复杂环境下保持相对稳定，就必须对其阶段性的衍变规律加以揭示，使其能够更好地为企业服务。

3.1.2 企业核心能力的动态衍变过程

企业发展的生命周期一般可分为生存期、成长期、发展期、成熟期和衰退期5个阶段。由于企业的发展具有生命周期的特性，作为决定企业发展的核心能力，其衍变过程也具有相应的规律，它是伴随企业的发展而逐步形成的。王毅等人(2000)认为企业核心能力蕴藏于企业管理所涉及的各个层面，包括经营环境、技术及产品等，均是动态发展变化的；郭斌(2001)从产业动态演化的角度分析了企业核心能力的生命周期，提出企业为了获取持续竞争优势，必须使其核心能力能够适时地发生“跃迁”，从而适应产业动态的更迭；徐伟和赵海山(2005)将企业核心竞争力界定为求生期、发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等5个阶段；宋爱萍和王菲(2005)则提出企业核心能力的衍变需经历培育期、形成期、提高期和再生期等4个阶段。笔者认为，企业核心能力的形成，需要经过一段时间的资源积累，创造相应条件之后才能进入培育期；而在核心能力形成之后，企业需根据变化后的环境进行必要的调整和整合，考虑将与其他企业由竞争关系转变为合作共赢关系，各取所需，才能更好地形成和提升新的核心能力。因此可以将企业核心能力的动态衍变过程分为资源积累期、培育期、发展期、调整提高期和协同整合期等5个发展阶段，并且在每一阶段，核心能力都将以不同的形式表现出来，如图3-1所示。

1．资源积累期

生存是企业最基本的目标，为了能够生存，企业需要一个核心的内容，即核心能力来梳理其资源。企业的生存状态和生存条件是随社会历史的变化而变化的，因此它导致了在特定历史条件下竞争所需的核心能力呈现出一种动态的衍化过程。当企业处于生存期时，各方面的资源都是有限的，此时，企业要想在竞争中生存下来，仅需有比竞争对手更多的有形资源。而随着资源的积累，企业就容易获得更大的市场份额，而通过对核心资源的聚集和梳理之后，企业就能获得长久而明显的竞争优势。

2．培育期

可以成长的企业是较具潜力和较有前途的企业，而那些在原地徘徊的企业则迟早会被淘汰。企业要想成长，就必须对积累下来的核心资源进行梳理和分析，整合出适应市场需求的、区别于竞争对手的核心能力，以提升自身的竞争优势。在核心资源的培育阶段，企业要在全面分析市场发展趋势的基础上，梳理、整合其资源，以确定企业应发展什么样的核心能力，并取得核心能力的专长和技能。同时，还要把核心能力与企业的经营管理体系进行有效的整合，并与企业文化融为一体。只有这样，才能培育出企业独特的核心能力。

3．发展期

发展阶段的企业已经基本成熟，其核心能力也已初步形成。但它还未能和企业内部的资源很好地融合，还未能充分地显示出其竞争优势。企业只有通过不断地学习知识和积累经验，才能提高有效利用其他资源的能力，使其能力与资源有效地结合，并与市场环境的变化所产生的新机遇相联系，最终满足市场的需求，体现出企业的价值。

4．调整提高期

在此阶段，核心能力已形成了固定的模式和形态，并已基本上能与企业内部的各种资源较好地融合，对企业的发展发挥出应有的作用。但由于市场环境在不断变化，新技术也在不断地涌现，此时企业想要继续保持其竞争优势，就需增加新的投入，并随市场环境对核心能力加以改善，从而防止核心能力表现出刚性。

5．协同整合期

在此阶段，企业核心能力虽已和各项资源很好地融合，但随着市场需求特点的变化和其他竞争对手的努力模仿，以及技术的快速变革，已有的竞争力被削弱，核心能力已不再像以前那样保持优势。此时，企业为了保持其持续竞争优势，就需分析其已有的资源和现有的核心能力，并针对市场的变化，考虑与其他企业组建协同链或者合作网络，变竞争为合作，此过程要牢牢把握自己的核心业务，通过与其他合作伙伴开展协同知识创新，学习、吸收转化新知识，从而实现核心能力的提升。在集中主要资源整合核心能力的同时，对非核心业务进行外包或者出售，从而巩固和提高新的核心能力，促进企业在新的环境中更好地发展。

3.1.3 企业核心能力动态衍变的影响因素

企业核心能力的动态衍变过程涉及诸多复杂因素，既有外部环境作用的因素，也有内在关系作用的因素，分析这些因素的影响作用，对于深入揭示和正确把握其动态衍变规律，随时应对环境的动态变化，提高核心竞争优势，具有十分重要的现实意义。

1．外部环境作用因素

影响企业核心能力动态衍变的外部环境因素主要有以下3个。

(1) 历史因素

企业赖以生存与发展的资源是随着市场的发展而逐渐配置的。从最初的资源基础使用阶段，到资源有效配置阶段，企业是在经历了对资源的价值认知、合理使用、理性分配和有效整合的一个长期发展的过程后，才逐渐形成其核心资源的。

(2) 社会因素

企业是社会分工发展到一定阶段的产物。当社会分工发展到一定阶段出现了市场的概念时，企业就成为市场的一部分。市场的动态性要求企业的核心能力要能适应市场的变化，使其能够更好地识别企业的优势与劣势、机会与威胁，从而把握住快速发展的机遇。

(3) 自然因素

生态环境与企业的和谐发展是近些年越来越多企业所看重的。资源是有限的，有的甚至是不可再生的，这使得企业的核心能力在与自然资源和自然环境的关系问题上担当着重要的调控作用，唯有优化其资源的使用方式，不造成浪费或过度占有，才能实现其可持续健康发展。

2．内在作用因素

企业核心能力动态衍变的内在因素主要有以下3个。

(1) 人、财、物等资源因素

核心能力中的人力、财力以及物质是企业的核心实体资源。其中，人力资源是在企业核心实体资源中起主导、组织和创造作用的关键部分，掌握现代知识、创造企业价值的人员将成为企业的核心。其次，财力是企业的血液，也是核心能力的重要组成部分，没有资金的支持和有效运作，企业就无法运营和发展。再次，物质资源是企业的骨骼，它为企业提供场地、设备、材料和产品等实体性内容。而核心的物质资源则是企业独自拥有和使用的，是企业创造价值的主要媒介。企业只有将物质资源与非物质资源有效结合，即通过人、财、物等资源进行有效整合，才能创造出最大的价值。

(2) 信息与知识资源因素

信息与知识的累积可以让企业在动态的环境下拥有快速应变的能力。信息资源可帮助企业决策者拓展其思维能力，提高其管理水平和决策能力，减少决策过程中的随意性和不确定性。而知识则是企业培育和提升其核心能力最重要的资源，它让企业学会成长。在动态复杂环境下，企业只有通过学习，成为一个不断吸纳、创造和运用知识的学习型组织，才能获得企业的成长能力，并在原有能力的基础上，不断发展新的成长能力。

(3) 企业内部的流程、制度及文化等其他因素

企业内部流程与制度同企业文化的合理搭配，可在很大程度上减少其处理内部问题的阻力，使其可以集中精力应对外界变化所带来的问题。由于企业内部组织结构与制度方面的能力是难以模仿的，使得它同时兼顾了核心能力动态衍变的客观因素与主观因素。而组织制度的创新与文化建设的能力作为企业动态核心能力的主观要素范畴，则是企业核心能力构成的重要组成部分。此外，以核心能力为主线所塑造的企业文化，可为企业的生存降低成本，减少企业发展的盲目性。

3.1.4 企业核心能力的应用思路

当前，各国企业正在融入国际一体化、贸易自由化的真正市场经济，企业要想保持其在市场上的竞争优势，就必须将其战略与核心能力更好地融合。考虑到核心能力与战略的关系，可以从以下两个方面来进行融合。

(1) 战略的制定要与资源整合相结合

企业战略的制定是服务于其长远发展需要的，只有将资源结合战略来进行分析和整合，才能使资源在战略计划的执行中发挥最大价值。

(2) 战略的方向要与核心能力的目标相匹配

企业的发展目标主要体现为核心能力的目标，如果企业的战略方向偏离了这一目标，将为其未来的发展带来严重后果，因此必须强调战略方向应与核心能力的目标相匹配。

核心能力对企业整体的作用是至关重要的，以至于深入到企业的每个环节。它对战略的作用更多地是要考虑未来资源的合理配置，从而为战略提供后台的支持和稳定。

3.1.5 案例分析——海尔核心能力的动态衍变过程

1．海尔核心能力概述

海尔集团是从1984年起步的，经过20多年的努力，从一个即将倒闭的小冰箱生产厂家，发展成为今天中国家电企业的佼佼者，这与其所持有的核心能力有很大关系。那么，什么是海尔的核心能力呢？通过研究相关资料，笔者认为，海尔的核心能力主要是其交付优质产品与服务的能力。海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系，通过真诚的服务，不断地满足了用户对产品服务方面的一个又一个新的期望，形成了“消费—服务—生产”这样的运营结构模式。在这一模式中，服务起着沟通、疏导消费和生产的中介作用。因此，其所提供优质产品和服务的能力是卓越的、具有可持续性的，也是其所独有的。

2．海尔核心能力的动态衍变过程

海尔核心能力的构建是一个循序渐进的过程，是伴随着企业的发展逐步建立起来的。虽然经历了漫长的过程，但正是因为有核心能力的支撑，才使得海尔能够稳步地前进，其核心能力的衍变过程如图3-2所示。

1984年的海尔资不抵债、管理混乱、濒临倒闭，此时刚上任的张瑞敏厂长通过大量的调查研究为海尔制定了一套管理规章，并通过对“砸冰箱事件”原因和教训的剖析，强化了员工对产品质量的意识。随后，他将科学管理的理念引入海尔，并进行了一系列的战略规划。通过国际品牌的战略认证来确立品牌路线，走品牌发展的道路。在保证产品质量的前提下，海尔创立了“日事日毕、日清日高”的管理方法(OEC管理)，使其在业务一线的实施能力迅速提高。海尔对产品与服务质量的不懈追求，为其建立核心能力、创建国内一流品牌打下了坚实的基础。从1992—1998年，海尔不断增强市场意识，实现了战略转变，朝着多元化方向发展，从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。海尔将多元化战略与当时的业务状况很好地结合起来，使两者相互促进，并使其核心能力不断得到发展，扩大了国际竞争优势。从1998—2005年，海尔开始挑战国际品牌，走国际化路线。通过整合供应链，将供应商数从原来的5000以上减至2000以内，极大地减轻了业务负担，同时加强了与供应商之间的协同联系。另外，海尔还从组织、技术、观念等方面不断创新，以此来支持其发展战略。通过制定和实施国际化与多元化相结合的发展战略，使海尔的核心能力——国际一流的业务实施能力也成熟、稳定地建立起来了。总之，海尔凭借其不断发展壮大的核心竞争力，在实施全球化品牌战略中取得了巨大成功，它在许多国家的市场上创造了本土化的海尔品牌，极大地提升了产品的竞争力和企业运营的竞争力，实现了可持续发展。

3.1.6 研究小结

理论分析与案例研究结果表明，核心能力的衍变要求企业在发展过程中遇到问题时，要通过整合资源并发挥核心资源能力优势，组建协同链进行企业之间的全面合作来解决其困扰，这是一条最根本的途径。在多变的市场环境下，企业要把其发展战略与核心能力融合在一起，根据变化的环境对企业核心能力进行调整、整合，最后进入协同整合，并寻求一个最佳平衡合作状态，使多个企业组成协同链整体，实现企业与协同链整体的可持续创新发展。