画出战略地图

战略的四层表达框架

战略是公司为了实现经营目标，精心策划的一系列行动。

不少公司的战略会议探讨的重点就是业绩目标，制定业绩目标的方法就是定增长率，再将定好的目标拆解到渠道、片区、门店，更细一点就拆解到门店的每一个导购，但其实这只是在将任务层层下压，根本不是在做战略。

根据罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿的研究，公司战略可分为四个层面。

财务层面，表达投资人与股东的期望，指公司要获得的经营成果，或是提高业绩，或是增加利润，或是扩大规模，或是提升客户量。

客户层面，表达市场与销售业务特色，指公司如何将市场和销售做得有特色，在满足客户需求方面要完成什么任务，以达到财务层面目标。

内部流程层面，表达运营效率与流程改善安排，指为了完成客户层面的任务，公司应如何改善运营效率及工作流程，要把哪些关键业务流程做好。

学习与成长层面，表达员工能力授权与激励安排，指为了做好业务流程，员工要学习、掌握什么，改变、创造什么。

当前很多公司只顾将经营目标分配到前台销售，对于后台运营及员工的能力不予关心。从战略的四层框架看，这样的方式弊端极大，既不能支撑投资人期望的经营目标完成，也不能向客户展现业务特色，更无法提升运营效率和员工能力。

思考

某公司预计明年销量增长15%，其中A级店铺预计增长20%，企业该如何实现？

在实际经营中，前台销售要完成增长任务，需要后台相关部门给予支撑，这些后台也需要有管理目标。比如，对营运部而言，要思考：A级店铺要实现20%的销量增长，是否要有拓店计划？大概在什么位置？数量是几家？什么时候开业？开业前需要有哪些准备？对于商品部而言，门店存销比较大，是否可以缩小？铺货不精准，是否可以更精准地铺货？门店总是说缺货，是不是需要随时监控门店的库存数据，及时进行配、补、调工作？等等。后台发现问题，解决问题，才能助力前台达到目标。

可见，通过后台的工作优化，改善一些前台不能解决的问题，这非常重要。如商品部通过数据监控，将门店的缺货率降到5%；市场部策划大型引流活动，为门店带来更多的流量；营销部将门店的顾客进行分级管理，判断顾客购买的时间、需要购买的货品，进行精准营销；采购部对货品进行分级，明确哪些货品可以作为主推款，其优势在什么地方，需要采用什么样的搭配进行销售；等等。诸如此类的一套动作执行下去，就可以清楚地知道目标分解的时候不是只有前台有目标要求，后台同样有目标要求，两相合力，才能迸发出更大的火花。

有句俗话说得好，“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，所有部门的指标都是相通的，相互辅助，相互促进，这样分解下来的目标才能被所有人接受、推动，进而使目标完成。

如果上述事情都做了，目标还是难以实现，那就说明可能是人出了问题。对于能力不足的员工，需要帮助、督促其提升能力和水平。对于有能力的员工，则要大胆授权，不能让他们做什么工作都束手束脚。同时，要培养后台员工的专业性，让后台员工成长的步伐跟上企业发展的要求，让后台成为促进企业发展的一大动力，这样前台后台同时发力，企业才能实现平稳增长。

接下来，管委会要策划一连串动作，从前台到后台，从员工到顾客，从战略的四个层面出发，逐步构想方案，推动经营目标完成。

实践要点

管委会要讨论：为了实现经营目标，什么是公司一定要做的？为了让公司的运营效率更高，什么问题一定要得到解决？

分六步画出战略地图

战略不是某一个人的事，也不是一个部门的事，它是所有部门的工作指引。管委会要给下一年的战略确定一个主题，这是公司资源的聚焦点；然后将全年的战略目标分解成一连串的小目标、小行动，安排给各个部门，并且这所有的行动是紧密联合的，离不开缜密的设计。把上述要点放在一张纸上，将战略的四个层面可视化，就形成了公司的战略地图。具体而言，要分六个步骤画出战略地图。

1.第一步，用财务指标描述战略给股东创造何种价值

战略地图一定是以财务的视角开始描述下一年的经营成果的，要首先确定财务层面的北极星目标。什么是北极星目标？即公司在经营过程中最想要实现的目标。公司所处经营阶段不同，所追求的目标也是不一样的。有些公司追求高业绩，有些公司追求利润增长，有些公司追求用户数量增长，有些公司追求毛利率增长，有些公司追求规模增长……如果在同一时间把所有目标都放在一起去实现，几乎很难达到，但是如果抓到一条主线，全力以赴，成功的概率就会很高。

例如，公司的战略目标是业绩增长20%，为此可以不去追求利润，在毛利率方面也可以进行一些让步，只要增长率达标，适当放低毛利率也是可以的，有明确的增长率方向，其他条件都需要围绕着这个方向运作。

财务定位的北极星目标就是下一年要全力以赴达到的财务指标，关键点有以下三个：

①投资人期望完成的重大财务成果；

②下一年的指标值与当前的差距；

③生产率和收入增长目标路径推演。

在制定财务方面的北极星目标和挑战的目标值时，需要判断公司与市场的环境，并参照业务布局和战略定位。

在实现这个目标值时，一般有两条行动路径：其一，增长收入，提高公司的整体业绩水平，包括增长收入机会和提高客户价值；其二，提高生产率，即增效，包括改善成本结构和提高资产利用率（见图2–9）。

通过财务层面的描述，公司有了明确的目标，利润多少、业绩多少、毛利率多少、费用多少，以及想收获的成果都清晰地表达出来了。

2.第二步，找出让目标客户满意的事，支撑财务指标的实现

在客户层面要彰显品牌价值主张，关键点有以下三个：

①细分带来增长和盈利的客户；

②提高客户满意度，产生了存量；

③客户保持率增加了业务份额。

在战略地图中，这是向客户展现经营特色的窗口，价值主张包括产品和服务的特征、客户关系、品牌形象。客户层面如果没有竞争优势，价值主张不能让客户满意，向上走通的逻辑就出现了卡点，很难实现财务层面指标。

客户层面有七个行动路径可供选择，分别是价格、质量、时间、选择、功能、关系和品牌（见图2–10）。

首先，想让客户满意，必须知道公司的细分客户是谁，核心客群是谁，他们的年龄、家庭结构、职业为何，等等。对客户的信息掌握得越详细，越有助于判断其购物习惯。

其次，客户圈层选定好后，从两个方向出发：其一，产品的价格定位、产品的质量、产品上市的节奏；其二，产品的功能、门店服务关系、产品品牌形象。

比如公司当前想要实现业绩15%的增长，准备提高客单价，可以通过客户在乎的产品质量、面料、工艺工序方面来渲染产品价值。在产品上市期间，要研究客户的穿衣喜好，每周上新满足核心客户需求，让其进店就能看到新款产品。如此，公司的价值主张就凸显出来了。

客户层面的七个行动路径，公司不可能面面俱到，可以在其中选出2~3个作为明年的经营重点。

3.第三步，确定对战略影响重大的关键流程，支撑客户满意度的提高

在内部流程层面，关键点有以下三个：

①支撑客户价值主张；

②改善运营管理效率；

③降低客户管理成本。

要让门店上新的速度、精度和周期满足客户需求，就要设计、完善内部的供应流程。前台想把产品卖出去，但后台的内部运营没有机制，没有流程，没有制度，根本就没有办法提高效率，成本也降不下来。要将前台与后台紧密联系在一起，才能支撑客户价值主张。

内部流程层面有四个行动路径可供选择，分别是强化运营管理流程、强化客户管理流程、强化创新管理流程和强化法规与社会流程（见图2–11）。

强化运营管理流程：对货品的生产、供应做好管理，可以适当提升进货成本价以保证产品质量，可以对当前的供应商进行梳理，找到可以生产客户所需产品的供应商。

强化客户管理流程：后台针对客户服务环节制定相关的流程，包括客户选择标准、获客流程、保持流程、裂变增长流程。

强化创新管理流程：只有创新才能增加新客户，获得高利润，不创新就只能维持再生产。公司的创新要常态化，要每年进行市场调研，不能闭门造车；要建立机会识别、研发组合、设计/开发、新品上市流程。

强化法规与社会流程：国有国法行有行规，公司要安排专门的人员对政策法规、安全与健康、招募、社区责任等进行统筹，建立经营边界，不给年度经营目标做减法。

通常快时尚女装品牌的运营要求补货速度快；大淑女装品牌要求VIP服务质量高；鞋业品牌要求爆款45天不断货，60天不剩货；设计师品牌要求创新管理水平高；全国经营的品牌连锁对法规和社会流程要特别关注。公司可以根据自身情况选择其中一个流程进行深耕，这是对战略影响重大的关键流程。

4.第四步，推动人员学习与成长，支撑内部流程协调一致

人员的能力是对战略目标的实现最重要的无形资产。对内部运营的优化和改善来说，公司中每个人的能力都非常重要，能力不足者就需要加以提升。在学习与成长层面积累执行运营流程的技术能力，关键点有以下三个：

①知识、技能、诀窍至关重要；

②增强客户联系，提升服务保持率；

③组织气氛改变，推动行为变革。

内部流程的顺畅执行，需要公司有被充分激励的员工、正确的授权和紧密的协作关系，还需要积累资源和能力。学习和成长层面有三个行动路径，分别是人力资本积累、信息资本积累和组织资本积累（见图2–12）。

人力资本积累：把流程执行到位，需要有技能的人，用学习与成长提升员工执行力。公司需要对员工进行工作方法培训，再用任务检测出高素养的人。

信息资本积累：智能的数字运营系统可以减少分析时间，通过数据和信息过滤、演算找出人要解决的问题。强大的数据库和中台系统可以拉通所有的信息孤岛，实现全天候、全渠道、全触点的数字追踪。

组织资本积累：良好的组织氛围是做好内部流程的基础。要凝聚一批坚守公司文化理念，有士气、有执行力、有领导力的人。

通常快时尚品牌会在信息资本上发力，借助数字化加快市场反应速度；大淑女装品牌会在人力资本和组织资本上发力，借助专业能力强的导购，执行艰巨的高价格产品销售推广任务；鞋业品牌会在信息资本和人力资本上发力，借助数字化转型和专业能力提升，改变存货周转率低、毛利率差的现状。

5.第五步，画出战略目标的平衡计分卡，找出支撑财务成果的驱动因素

通过以上四步，我们已绘制出战略地图四个层面的因果关系图（见图2–13）。

接下来以四个层面为指南，逐层选择行动路径，设计每一层要完成的大事——我们把这些必须做的事叫作战略目标，然后给这些事的结果确定衡量指标，最后基于团队能力和资源进行估算，设定考核指标值，以此形成平衡计分卡。

平衡计分卡揭示了企业能够完成经营目标的驱动因素。把它和战略地图的四个层面相结合，可以衡量明年的经营变革障碍在哪里。

平衡计分卡有两个特性。一是满足向上一层的动因关系，也就是下一层的指标是上一层的关键驱动因素。二是在战略执行过程中，下层指标达不到，上层指标也就达不到，最终会影响公司财务层面北极星目标的完成。现在的经营环境变化莫测，公司很需要这样的经营监督系统，扫描战略执行的状态。

如表2–4所示，该企业在财务层面设定了利润提升15%的北极星目标，为了实现这个目标，需要收入增长、周转率提升、客单价增长、用户量增长连环支撑，也就是说后四个目标如果实现，北极星目标就可以达到。所以该企业财务层面行动路径的选择，体现为五个战略目标，对每一个都设定了衡量指标和目标值，执行过程中一旦利润提升出现异常，就可以通过检查后四个目标，找出问题所在，组织攻坚。

客户层面行动路径的选择，有五个战略目标，分别是稳定商品价格、提高产品质量、加快上新速度、丰富品种和美丽天使一对一服务。每一个都有各自对应的衡量指标和目标值，它们是客户层面的关键驱动因素。

内部流程层面行动路径的选择，有四个战略目标，分别是用户分层、线上用户、波段上市管理和可降解包装。它们是内部流程层面的关键驱动因素。

学习与成长层面行动路径的选择，有四个战略目标，分别是搭配技能训练、数据分析师考核、系统应用提升和专业护理资格获取。它们是学习与成长层面的关键驱动因素。

6.第六步，设计一连串行动方案，落实责任方，促进目标完成

有了战略目标，就要将其转化为实际行动。每个战略目标对应1~3个行动，总行动数控制在20个以内。要注意，行动方案的选择标准是：有成本优势、资源利用率高、易于操作、责任到人、可管理。

具体做法是在平衡计分卡右侧加入行动计划和里程碑（见表2–5）。

例如，在客户层面中有稳定商品价格的战略目标，衡量指标是销均价增长，目标值是增长5%，设计的行动方案是把高价值客户召回。

提高产品质量这个战略目标，衡量指标是次品率，目标值是1%，设计的行动方案是门店到货全检。

加快上新速度这个战略目标，衡量指标是周上新率，目标值是25%，设计的行动方案是每周准时两次上新。

做完前面所有步骤，就得到了完整的战略地图（见图2–14）。

战略地图中包含战略主题、四个层面的因果关系、平衡计分卡、行动计划、里程碑五个部分。

绘制时要注意三个原则：因果关系的上下逻辑可信，业绩驱动因素顺畅，所有的衡量指标归于财务指标。这是指从北极星目标向下可以把每一个目标联结在一起，而每一个目标都会针对某个责任方，可计量、可考核、可管理，同时目标值科学合理，可落地执行。

别忘了，要为战略主题起一个名字，便于在公司内部进行传播，用大家易懂易记的词句易于深入人心。

实践要点

1.战略不是喊出来的，有了战略目标，还要有行动方案、衡量指标和数字监控。

2.财务层面战略目标，公司在不同阶段会有不同的北极星目标。

3.客户层面战略目标，客户分级管理是关键。

4.内部流程层面战略目标，用创新的流程提高反应速度、精准度，缩短周期是关键。

5.学习与成长层面战略目标，机制、授权、激励、协作是关键。

6.要给战略地图起一个名字，作为战略主题，方便在组织内传播。

7.平衡计分卡可以加入“预算”，列出行动方案的开支，报财务审批。

8.多个战略目标的责任人可以指定同一人。

9.衡量指标不能过多，否则会造成目标失衡，管理资源浪费。

10.每一项战略目标的行动方案都要有里程碑和时间表，防止贻误时机。

战略地图的案例解读

以下对三个案例企业的战略地图进行解读。第一个是总成本最低战略，企业是自有品牌，快时尚连锁经营。第二个是产品领先战略，企业是品牌零售商，期货制连锁经营。第三个是客户至上深度分销战略，企业是品牌总代理，期货制加盟连锁经营。

案例2-4

企业背景说明：大众消费，快时尚，客群年龄为16~45岁，产品打造极致性价比，价格区间为19~149元。有2000多家实体店，轻营销，较少有打折活动。有设计师、自建工厂，采用总代理联营分佣模式，加盟商只负责租赁门店和招聘员工，企业承担库存和商品控制，按照约定比例定期进行销售额分佣。

这个企业面临多个竞争对手的价格战和加盟商抢夺战，在此高压环境下明年如何经营？

战略定位：总成本最低战略。

战略逻辑：快速反应。

自有品牌赛道的关键成功要素包括：

①提供有限的产品和服务，降低成本；

②缩短服务时间；

③收到产品时间缩短；

④突出运营流程高效；

⑤分销流程低成本零差错；

⑥客户管理流程提供便利；

⑦了解最大客户群需求；

⑧做产品追随者而非领先者；

⑨复制别人，也可创新。

参考战略目标：运营管理流程优化、客户管理流程优化、供应链效率提升、降低经营成本、产品贴近行业领导者。

参考行动方案：提高上市反馈速度、安全库存管理、生命周期管理、商品企划流程、采购预算流程、补货流程、调拨流程、客户服务流程、店面服务流程、直播流程、管理层巡店、供应商分级管理、数据分析系统授权一线。

本案例企业的战略主题：提升效率、降低成本。

最终，该企业形成如图2–15所示的战略地图。

案例2-5

企业背景说明：核心顾客为成熟女性，消费水平比较高。有30多家实体店，主打让女性自信，而且生活有活力、精致的产品。提供着装顾问、搭配专家、衣橱、管理师、VIP至尊专享服务。推广方式主要是朋友圈、直播推荐+社群营销。优势在于优质门店、专业买手和店员。

这个企业面临核心VIP流失、高销店员老龄化、品牌公司的过季产品在线促销抢单等问题，在此高压环境下明年如何经营？

战略定位：产品领先战略。

战略逻辑：创新不止步。

品牌期货制零售商赛道的关键成功要素包括：

①先锋客户看重的是产品，愿意支付高价格；

②比对手有速度、精准度；

③产品独特；

④在细分群体推广产品；

⑤懂时尚，在全球发现新机会；

⑥坚定不移研发新产品；

⑦新平台、新机会、新客户。

参考战略目标：收入增长、毛利率提高、新品售罄率提高、预算制采购、老客户回购、新客户增加。

参考行动方案：单店业绩增长、门店分级增加高单价品、采销平衡减少折扣、批次上市8周售罄93%、每周两次分析会、新市场拓展、增加员工培训费用、设置旅游奖励基金、店面形象升级、线上运营投入加大、规范化物流、上下联动。

本案例企业的战略主题：更好的产品、更好的客户。

最终，该企业形成如图2–16所示的战略地图。

案例2-6

企业背景说明：客群年龄定位25~65岁。优质产品，强性价比，合理的心理价位，保证加盟商合理利润，有100多家实体店，连带推荐、促销活动多，有运营中心做客户维护。

这个企业面临加盟商业绩衰退、订货量锐减、促销活动效果变差、竞品争夺客户抢走加盟商等问题，在此高压环境下明年如何经营？

战略定位：客户至上深度分销战略。

深度分销指的是把营销从后台职能外放，就是把企业的商品部、营运部、财务部变成加盟商的商品部、营运部、财务部，企业为加盟商提供专业化服务，赋能门店业绩增长。

战略逻辑：建立长期信任。

品牌期货制总代理赛道的关键成功要素包括：

①客户信任；

②解决方案具有全面性；

③保留客户才能有利润；

④提供类别更丰富的产品；

⑤提供更加专业的服务；

⑥数据洞察客户产品偏好；

⑦获得品牌授权，扫清障碍；

⑧一个客户代表做客户服务入口。

参考战略目标：经销商获利增长、提升品牌形象、吸引保持更多客户、提高客户满意度。

参考行动方案：补货调拨高效、协助加盟商提升经营能力、经销商一对一顾问、铺货精准、门店用户画像、定期举办客户联动活动、终端服务能力大赛、导购职业素养评比、直播流程优化、定期计划完成分析会、加强企业文化建设。

本案例企业的战略主题：提升效率、优异运营。

最终，该企业形成如前页图2–17所示的战略地图。

实践要点

1.管委会成员仔细解读三个案例，每个人都要对案例进行评论，直到所有人彻底理解三个赛道的关键成功要素。

2.将案例中的战略目标与参考行动方案进行关联，探讨是否有更加优秀的行动方案支撑某个战略目标。

3.提炼本公司所处赛道的关键成功要素，可以从商业模式画布、外部环境分析、竞品画布、价值曲线中抽取信息。

4.战略主题是指内部运营流程中，公司要聚焦资源重点推行的某个流程。

5.战略逻辑是指形成战略的想法和推理，是依据和动因，来自行业经验。多接触成功企业，多做战略解读，自然会形成价值链思考方式。

北极星目标速查手册

如何选择财务层面的北极星目标？如何适配另外三个层面的驱动因素目标？

第一，不同的北极星目标，呈现出公司不同的战略意图。

不同公司的经营环境差异很大，对北极星目标的选择也会有所不同。北极星目标速查手册（见图2–18）中列出了三种目标：第一种是销售额至上，公司期望提高业绩规模；第二种是毛利润至上，公司期望提高获利水平；第三种是周转率至上，公司期望提高资金周转速度。

再比如，渠道规模北极星目标表明公司要快速拓展，把门店的数量提上来，这样才能在一个地区站稳脚跟，提高在供应链的话语权。用户量增长北极星目标表明要把门店的纳新变成整个公司的攻坚战，这样才能扩大用户池。

第二，部门目标协调一致：各层目标向上支撑，适配公司全年的北极星目标。

选定北极星目标后，在各个层面的驱动因素指标不管是从下向上还是从上向下，都一定是逻辑适配的，也就是在商业上要说得通。每个目标都要有负责的部门，这样能形成部门目标协调一致的局面，防止出现无用目标，保证了各层目标向上支撑，推动北极星目标完成。

第三，每个层面的衡量指标都会有不同的路径选择，要因地制宜，多方协商。

在平衡计分卡中，衡量指标既与战略目标联结，又与行动方案联结。因此会有很多种方式达到一个目标的情况，自然衡量指标就不一样。比如销量提升这个战略目标，可以在客户层面提高复购率，也可以在财务层面考虑增加成交单数。所以要各个部门进行协商，这也是成立管委会，让大家齐心协力制定战略的初衷之一。

下面具体介绍四个层面各自的目标速查手册。

1.财务层面目标速查手册

企业可按照所处生命周期的阶段选择财务层面北极星目标：成长期——收入增长率、渠道规模增长；成熟期——收入增长、毛利增长；衰退期——快速获得现金流。表2–6是财务层面目标速查手册。

2.客户层面目标速查手册

目标客户群体是财务目标的收入来源，要重视客户价值主张，包括客户对价格、质量、功能、形象、商誉、关系和服务的偏好。表2–7是客户层面目标速查手册。

3.内部流程层面目标速查手册

内部流程，重点是财务层面和客户层面已经设定好的战略目标的支持流程。表2–8是内部流程层面目标速查手册。

4.学习与成长层面目标速查手册

学习与成长层面关注三个方面：员工能力、信息系统能力、激励授权和协作。表2–9是学习与成长层面目标速查手册。

实践要点

1.先确定公司总体战略目标，其中重点关注北极星目标。然后分四层画出因果图，要求环环相扣、逻辑可信。再确定一年的战略主题，也就是内部运营层面的某个事关成败的关键流程。最后设定每一个衡量指标和目标值，重点是落实到部门。

2.战略能否实现，要点在于每个衡量指标的行动计划，这是相关责任部门根据衡量指标制订的工作计划。

3.明确责任人和时间表才能有人管，战略最终还需有人来完成落地。

4.要把绘制好的战略地图作为年度经营计划启动会的重要宣讲内容，图中有每个部门要承担的战略目标和要完成的行动，也有时间表。接下来就要让每个部门对自己承担的战略目标进行计划分解和工作计划制订。

5.安排公司的三个重点部门——营运部、商品部、财务部将本部门明年的战略目标计划分解书上交管委会，由管委会对部门级的计划进行审查，并根据总体经营战略对各部门计划进行调整。