一、行业管理的难度与挑战
兵工企业的管理运营模式，与国际国内形势的发展变化存在着千丝万缕的联系，呈现出较为显著的周期性特征：每当国际局势趋向紧张，诸如全球局部战争爆发，或者周边国家陷入动荡不安的局面时，国家针对兵工企业所实施的管理体制，往往倾向于高度集中、高度统一，采用较为严格的管控手段。而当形势逐步缓和，国家对于兵工企业管理以及运行状态的掌控，便会相应地变得更为灵活、宽松一些。同样，兵工企业内部的管理，也呈现出与上述行业特点相匹配的情形。
这种行业管理维度上的动态变化，充分凸显了兵工企业的特殊性，即其极易受到国际上“和平与战争交替转换”这一规律的影响，而这一特性毫无疑问对兵工企业的发展进程产生着不可小觑的作用。毕竟，军品的实际需求状况会随着战争与和平状态的更迭而出现明显的起伏。在战争时期，军品需求会急剧攀升，国家的各类资源也会相应地向军品生产领域倾斜，进而促使军品生产规模得以迅速扩大。反之，在和平时期，军品需求会大幅锐减，导致军工生产能力大量闲置，由此形成了军品需求的波峰与波谷现象。
建设厂作为大型兵工企业，长期处于高度集中的计划经济体制之下，逐渐形成了对国家资源调配的依赖：经费依靠国家财政拨款，原材料由国家统一供应，产品遵循国家收购模式，工厂运营的主要精力集中于生产环节的有序开展。和当时大多数国有企业一样，建设厂在市场感知能力的培育上，存在明显不足。
在长期的发展历程中，兵工企业逐步构建起了一套以指令性计划为主导的管理制度。客观而论，这套制度体系极为严谨，成效也十分显著。回顾往昔，在满足战争物资需求、全力保障历次边境自卫还击作战取得胜利的进程中，它发挥了无可替代的重要作用。就单一的军品生产而言，鉴于兵工企业所承担的保卫国防安全、维护社会稳定的核心职能，这样的运行机制与管理体制，在特定时期确实具有相当的合理性与可行性。
然而，随着国际形势呈现出缓和态势，国内工作的重心也稳步转移至经济建设上来。在这一新的时代背景下，兵工企业原有的运行机制与管理体制，其固有的诸多短板开始逐渐显现。面对蓬勃发展的社会主义市场经济的全新需求，这些弊端愈发明显，已经难以跟上时代前进的步伐。
首先，兵工企业为较为单一的全民所有制形式。上级部门主要通过指令性计划，深度介入企业生产经营的多个环节，从产品的生产、供应与销售，到人力、物力、财力的调配，再到价格的制定、利润的分配以及投资决策等，均由上级直接拍板决定。在这种模式下，企业是典型的“国有国营”模式。
其次，企业的生产经营活动，更多地体现为一种行政主导下的行为，而非基于企业自身的自主判断与决策。企业的一切生产经营行为，都严格遵循上级下达的指令性计划推进，既没有自主调整上级计划的权力，也很难自行决定企业内部的具体运作方式，束缚了企业活力的激发。
再者，企业的产品结构相对单一，主要聚焦于军品和军需生产任务。生产的品类和数量完全由企业主管部门通过计划层层下达，民品生产任务极为有限，这使得企业抵御市场风险的能力相对较弱。当上级下达的军品任务充足时，企业需要大量投入物力和人力，扩大生产规模，以确保保军任务的圆满完成；但一旦军品任务量减少，企业便会面临生产能力闲置、人员过剩的困境，如何合理配置资产与生产要素，成为企业亟待解决的一大难题。
此外，企业的运行模式属于内部循环，处于相对封闭的状态。仿佛有一道无形的“壁垒”，将企业与外部市场隔绝开来。原材料依靠统一调配，产品实行统购统销，呈现出一种“不愁销路”的状态。企业无需主动与市场对接，久而久之，容易导致企业安于现状，思想逐渐僵化。
最后，在分配机制方面，存在着两个层面的“大锅饭”现象。一方面，企业依赖上级部门的“大锅饭”，经营者和生产者往往只关注上级计划任务的完成情况，而对企业的经济效益重视不足，因为企业的盈亏最终由上级兜底；另一方面，职工依赖企业的“大锅饭”，“进了建设厂，衣食无忧，盈亏不用管，年年都安稳”等观念普遍存在。职工普遍缺乏工作压力和危机感，自然也就缺乏积极进取的动力。
随着改革的深度和广度持续拓展，建设厂面临全新的时代挑战与发展需求。为顺应国家战略重点转移的大趋势，建设厂必须摒弃过去过度依赖国家的传统思维，积极主动培育市场竞争意识。为此，建设厂踏上深化改革的道路，努力从传统生产模式向适应市场经济需求转变，逐步探索构建符合社会主义市场经济环境的军民融合型企业新体制。
二、企业改造
20世纪70年代末，国营建设机床厂，这家拥有百年深厚底蕴、饱经风雨沧桑的大型兵工企业，面对改革开放带来的全新时代要求，与众多国有企业一起，同步开启了一系列改革的探索征程。在这波澜壮阔的改革进程中，建设厂有条不紊地推进转型，逐步从传统工厂制模式，平稳且有序地向契合《公司法》规范的公司制模式过渡。转型期间，根据不同历史阶段的不同要求，企业体制创新的内涵和评判标准也在不断变化，建设厂凭借精心缜密的谋划、稳健扎实的推进，建立了既适应市场经济要求，又符合平战结合、军民结合需要的企业新体制，这是一个充满探索和挑战的过程。
回顾1984年，国营企业开始分阶段逐步推行厂长负责制，出台了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》。建设厂根据文件精神，从人事管理、薪酬体系、奖励机制、生产流程、质量检验、工艺优化等十个领域，尝试向车间下放管理权限。同年6月，兵器工业部正式批准建设厂率先实施厂长负责制，建设厂由此成为全国首批实行厂长负责制的企业之一。7月，兵器工业部又批准建设厂开展综合经济体制改革试点工作。到了10月，建设厂全面启动体制改革，构建厂、事业部、车间三级管理架构，全力打造“精简高效、协同统一”的生产经营管理体系。具体措施包括，将各项生产经营指标细致分解，精准落实到各个车间和职能部门。同时，加大对车间的授权力度，将工艺设计、工装配备、统计分析以及部分管理职能下沉到基层，允许车间自主开展对外协作加工业务，并对民品业务增收部分实行分成激励机制。在实践中，建设厂在步枪生产车间灵活引入气枪生产线，在高机车间成功搭建摩托车生产线，热加工车间充分挖掘和利用原有生产能力，为军品和民品的零件生产提供配套服务。通过这一系列举措，建设厂稳步推进产品结构优化调整，有力破除了平均主义和“大锅饭”弊端，显著激发了车间的内生动力和活力。
在坚守和巩固军品生产能力这一核心优势的同时，建设厂敏锐洞察市场需求，谨慎筛选优质产品品类，全力投入摩托车、民用枪等市场前景广阔且工艺关联度高的民品研发与生产。在民品开发过程中，建设厂严格遵循军工生产的严谨传统，精心组织并扎实推进摩托车研制的初试、复试、定型等关键环节，持续打造具有较高市场认可度的国内知名品牌和畅销产品。这些成功推出的民品，逐渐成为支撑建设厂持续发展壮大的支柱之一。
1988年2月，《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》正式颁布。建设厂作为全国首批综合配套改革的试点企业，与主管局签订了为期三年的承包合同，全方位、深层次地推行了经济责任承包制，致力于将企业自主经营所涉及的责任、权力与利益紧密融合，形成有机整体。围绕这一核心任务，对干部人事、劳动用工以及分配制度展开了全面且系统的改革。与此同时，为了优化内部管理架构，建设厂撤销事业部，重新恢复厂、车间（处室）两级管理体制，并同步开展两级成本核算与三级成本管理工作。在奖励机制构建方面，明确将任务指标的完成情况、工作质量的高低以及成本降损的成果，列为奖励评定的考量因素。鉴于当时军品任务大幅减少的严峻现实，建设厂以创新的思维，适时提出了“大上摩托”的“五上一提高”生产经营方针。具体而言，“上品种”意味着大力拓展产品种类，积极开发具有不同排量、规格以及面向不同消费档次的摩托车产品，丰富产品谱系；“上质量”秉持“零部件一装就成功，成品一交就合格，用户一反映问题就解决”的“三个一”质量管理理念，精益求精，全力打造行业内的知名品牌；“上批量”旨在稳定企业在国内外市场的份额，通过提升产量，增强市场影响力；“上管理”要求严格依据规章制度来治理企业，并且借助奖惩手段，切实保障制度得以严格执行；“上服务”强调深度践行“用户是上帝”的理念，用心服务客户，努力塑造良好的市场口碑。
在此期间，广大干部职工积极主动地转变观念，毅然抛弃生产军品安稳、生产民品风险大的传统固有思维，坚定地依托摩托车业务投身于激烈的市场竞争之中。随着一系列改革举措逐步落地实施，企业成功地从单一的军品生产型，稳步向军民结合的生产经营型转变，经济效益得到了显著提升。1990年9月，建设厂凭借优异的经营业绩，顺利被批准为国家二级企业。
1992年4月，国营建设机床厂更名为建设机床厂，隶属于中国兵器工业总公司管理。但仍在计划经济的环境下运行，不仅从事日常的生产经营管理活动，而且直接承担职工教育、中小学校、医院、后勤服务等社会职能。为调整产业结构，转换经营机制，1992年12月，经上级批准，组建企业集团——建设工业（集团）公司，成为军民结合，集生产、科研、流通为一体，多方位、多层次、多渠道生产经营的大型联合组织。同月，建设集团与日本雅马哈各出资一半成立了重庆建设雅马哈有限公司。
1994年8月，国务院出台了《股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，1994年9月至1995年7月，建设集团经过资产剥离与整合，联合中国北方工业深圳公司作为发起人，采用募集设立的方式，设立了深圳北方建设摩托车股份有限公司（2003年更名为“重庆建设摩托车股份有限公司”）。公司以私募的形式，向国际投资者发行12000万股人民币特种股票（B股），并在深圳证券交易所挂牌上市。此次上市实现了特区与内地的优势互补，极大地增强了对境外投资者的吸引力，为建设集团的后续发展注入了雄厚的资金，使其成为中国摩托车行业首家B股上市公司。
1995年9月，在国有大中型企业现代企业制度试点工作中，建设工业（集团）公司依法改组为国有独资公司，正式更名为建设工业（集团）有限责任公司，由此翻开了企业发展的崭新篇章。
1998年，建设集团主动顺应时代发展潮流，踏上生产经营管理模式的革新征程。彼时，集团全面推行经济责任制与指令性计划生产并行的模式，告别了长期延续的单一指令性生产经营旧貌，迈出了探索创新的关键一步。1999年，在“划小核算、分块搞活”理念的引领下，建设集团深化改革，实行了“模拟市场、独立核算、自负盈亏、工效挂钩”的运营机制，激发企业内部活力。同年，集团在质量管理体系建设上收获佳绩，成功通过ISO9001和QS9000质保体系认证的现场审核，彰显出过硬的管理水平与产品质量。
1999年，中国兵器工业总公司分立为中国兵器工业集团公司和中国兵器装备集团公司，建设集团归入中国兵器装备集团公司管理体系。同一时期，国家稳步推进国企深化改革，出台精干主体、减轻企业办社会负担、推进分立破产、下岗分流等系列举措，为企业发展注入强劲动力。同年，为盘活商业银行不良资产、防范金融风险、助力国有大中型亏损企业扭亏为盈，国家经济贸易委员会适时推出债转股政策。2000年，建设集团获批实施了债转股。
2000年2月，经重庆市工商行政管理局批准，以建设工业（集团）有限责任公司为核心，联合深圳北方建设摩托车股份有限公司、重庆建设大酒楼有限公司、重庆建设物业有限公司、重庆市天马建设监理有限公司及重庆平山泰凯化油器有限公司，组建了建设工业集团。同年12月，建设车用空调器公司成立。作为国内唯一专业生产九十年代先进水平JSS-96旋转叶片式车用空调压缩机的企业，建设空调公司产品迅速抢占国内主要微车市场，车用空调压缩机成为建设集团的第二大民品支柱，开辟了新的经济增长点。
2001年，中国摩托车市场风云变幻，形势日趋严峻，建设摩托面临前所未有的经营挑战。其行业排名从高位大幅下滑，不仅跌出行业前十，还从全国工业500强榜单中消失。面对日益严重的亏损困境，建设集团审慎决策，逐步收缩摩托车生产规模，推行“划大为小、分灶吃饭、独立经营、自负盈亏”的改革策略。同时，积极推动三产后勤剥离，实现三产产业化，先后组建建设三产实业有限责任公司、建设储运有限责任公司，使其独立运营、自负盈亏。同年，建设集团成为国家重点保军企业，承载起新的使命与担当。
2002年，国有企业改革步入新阶段。除少数需国家独资经营的企业外，股份制改革与混合所有制经济发展成为主流，改革向产权层面深入推进。在此背景下，建设集团受多种因素影响，发展中暴露出债务负担沉重、办社会职能压力大、经营机制转换滞后等深层次问题。2003年，建设集团被列入国家“分立破产”建议名单。面对困境，集团上下齐心，2005年至2007年成功实施政策性军民品分立改革，顺利达成“卸债、减负”目标，为企业轻装上阵、持续发展筑牢根基。