一、公司制改造
回首1992年之前，对国有企业实施了“放权让利”的重大举措，企业在严格履行合同所规定的上缴利润包干或递增包干任务之后，便依规获得了按一定比例分配利润留成的权利。在时代浪潮的推动下，计划经济体制稳步向社会主义市场经济体制转型，这一深刻转变促使企业所处的社会环境与经营环境均发生了翻天覆地的变化。建设厂为顺应这一时代发展趋势，积极调整兵工企业产品结构与组织结构，开启了公司制改造的全新征程。
（一）组建集团公司
1992年10月，建设厂为实现规模经营、提升综合效益，积极谋划在更广泛的范围、更高的层次上，优化各类资源与技术力量的配置，期望借此凝聚群体优势、发挥综合功能，带动众多军工及地方企业携手共进，助力工厂民品生产在品质与规模上实现质的飞跃。依据兵器工业总公司与重庆市政府加快建设厂摩托车生产发展的指示精神，为全力冲刺“八五”规划末期年产100万辆的宏伟目标，建设厂精心规划了“军民结合、全面发展、立足市场、积极竞争”的集团化发展道路，并拟定了详细的组建方案：以建设机床厂为核心，整合平山厂、重庆建设・雅马哈摩托车有限公司、重庆建设车用空调器有限公司、重庆建锋摩托车配件总厂等 9家紧密层企业，联合204厂等27家半紧密层企业，以及吸纳重庆制镜厂等270家松散层企业，构建起一个囊括306个成员单位，跨越不同区域、行业及所有制界限的建设工业集团。
建设集团在组建过程中，始终坚守“军民结合，全面发展，立足市场，积极竞争”的宗旨。其组建的核心思路在于，依托原建设牌摩托车经济联合体与建设牌摩托车销售集团的基础，将建设厂改制为“建设工业（集团）公司”，并稳步推动企业从松散型、低层次的发展模式，逐步迈向紧密型、高层次的发展阶段，矢志打造一个在国际市场上具备强大竞争力的大型生产经营集团。
建设集团的组织架构呈现出条理分明且丰富多样的层圈模式，各层级企业相互协作，齐心协力推动集团稳步前行。
1、核心企业：建设机床厂作为建设集团的核心企业，处于至关重要的地位，宛如稳固的基石，为集团的平稳运营与持续发展提供坚实的核心支撑。
2、紧密层企业：紧密层企业涵盖多种类型。一方面，建设厂通过投资开发，成功创建了重庆建设・雅马哈摩托车有限公司、重庆建设车用空调器有限公司等处于控股状态的紧密层子公司。这些子公司与建设厂在业务和资产层面紧密相连，形成协同发展的格局。另一方面，根据兵总司的决策部署，四川省的平山厂、山川厂、华川厂以及陕西省的渭阳柴油机厂，经由资产划转合并的方式，融入紧密层企业阵营，成为集团发展的重要助力。此外，像重庆建锋摩托车配件总厂、建设劳动服务公司这类具备法人资格，且由建设厂全面管理的企业，也被纳入紧密层企业范畴，它们在集团的产业布局中各自发挥着独特作用。
3、半紧密层企业：半紧密层企业由建设厂已参股但尚未实现控股的企业，以及在生产经营过程中与建设厂有着密切关联的企业共同构成。重庆铝厂、华岩机械厂、无锡第三橡胶厂、高邮电器厂等企业是半紧密层企业的典型代表。它们与建设厂通过股权关系和业务往来，建立起较为紧密的合作纽带。
4、松散层企业：松散层企业主要是那些依靠生产经营契约合同与建设厂建立联系的企业。例如重庆制镜厂等配套协作厂，以及重庆铁路客运段采供部等销售公司，均属于松散层企业。尽管它们与建设厂的联系相对松散，但在集团的产业链条中，同样承担着不可或缺的角色。
在管理模式上，建设集团成员单位的主要经营活动，由建设集团采用“六统一”管理模式（具体包括：其一，集团公司统一向计划主管部门呈交发展规划与年度计划；其二，在承包经营模式下，由建设集团公司向上承接承包任务，紧密层企业再向集团公司承包；其三，重大基建、技改项目的贷款，由集团公司统一向银行办理借贷与偿还事项；其四，进出口贸易及相关商务活动，由集团公司统一对外开展；其五，紧密层企业中国有资产的保值、增值以及资产交易，由集团公司统一向国有资产管理部门负责；其六，紧密层企业的主要领导干部，由集团公司统一任免）。在“六统一”的总体框架下，各紧密层企业得以开展自主经营、进行独立核算，并自负盈亏，具备一定的经营自主性。
核心企业对半紧密层企业的管理，主要通过参股、持股的方式，对其经营决策施加影响来达成。而核心企业与松散层企业之间，主要基于经济关系，凭借契约或合同清晰界定双方的责任、权力、利益以及义务，以此确保双方合作有序开展。
在组织管理体制方面，建设集团设立了董事会，并推行董事会领导下的总经理负责制，构建起科学合理的决策与执行体系。
1992年11月，建设集团顺利获取中国兵器工业总公司的正式批复。同年12月，建设工业（集团）公司正式宣告组建成立，建设机床厂随即完成名称变更，正式更名为建设工业（集团）公司，自此，企业踏上集团化经营的全新发展征程，且在更名之后，原有的隶属关系保持不变。
自1993年起，新组建的建设集团始终坚定不移地秉持“统一、高效、精简”的核心原则，持续稳步、深入地推进各项改革举措，积极主动地开展企业内部结构的优化调整工作，从企业管理体系的完善、技术改造项目的实施等多个关键维度，进行全面、系统的强化与升级，有力地推动企业收获了极为显著的发展成果。1994年，中国企业管理协会发布了针对全国二十余个省、市、自治区的机电、冶金、电子、化工、石油、纺织、轻工等多个重点行业共计400余家企业转换经营机制情况的深度调研与综合评价结果，建设集团凭借突出表现，与其他244家企业一同，被确立为首批全国转换经营机制典型企业。
在企业改制完成后的1993年与1994年，即便面临企业税赋显著增加的严峻压力，建设集团在生产经营方面依然成绩斐然，摩托车产量分别成功跨越50万辆与80万辆的大关，主要经济指标的增长幅度均超过30%。在全国500家最大工业企业的权威排名中，1993年与1994年，建设集团连续两年稳居第84位，这一成绩极为亮眼，大幅超越了集团公司组建初期所制定的规划预期，充分彰显出建设集团强大的综合实力与卓越的发展潜力。
二、改组为国有独资公司
1993年11月颁布的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，确立了在中国全面构建市场经济制度的宏伟目标。其中明确提出，“建立现代企业制度乃是发展社会化大生产与市场经济的必然诉求，亦是我国国有企业改革的前行方向”。随后，在国有大中型企业中，现代企业制度试点工作有序展开。1994年，国务院做出决定，在100家国有大中型企业中开展现代企业制度试点工作，建设集团有幸被确定为试点单位之一，并且是兵器工业领域中唯一被选中进行试点的企业。
建立与社会主义市场经济体制相契合的现代企业制度，是以规范且完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的新型企业制度，这无疑是国有企业所面临的一次重大改革。在我国经济从计划经济体制逐步向市场经济体制转换的进程中，国有兵工企业所面临的外部环境与内部环境均发生了极为显著的变化：其一，市场形态从长期的卖方市场转变为买方市场；其二，市场范围从封闭的国内市场转变为国内外两大市场相互连通的格局；其三，企业资源配置方式由国家、兵总司的统一调配，转变为通过市场进行调配、优化流向；其四，企业目标从单纯完成国家下达的计划，转变为追求利润最大化以及经济、社会效益并重；其五，企业管理范畴从指挥生产、包办决策，转变为自主经营、自主决策、盈亏自负、自我发展；其六，企业生产方式从粗放型的外延扩张，向内部挖潜的集约型经营转化；其七，企业从以往的只生不灭，转变为有生有灭；其八，企业功能从政府的附属物，转变为独立法人、投资主体以及市场主体。故而，面对这些新形势、新变化与新要求，唯有将建立现代企业制度的改革引向深入，扎实做好试点工作，才能够从根本上解决企业进一步转换经营机制、加速技术进步、分离企业办社会职能等一系列问题，进而持续增强企业的活力。
1994年初，建设集团成立了建立现代企业制度试点领导小组。试点工作首先从教育干部职工解放思想、转变观念着手，推动五个方面的转变：其一，转变仅对国家计划负责的观念，将军品与民品用户均视为企业生存发展的根本，牢固树立市场观念；其二，转变单纯追求速度、产值的观念，注重追求规模经济、社会效益与环境效益，通过转变经济增长方式来提升经济增长的质量与效益；其三，转变等待国家、兵总司安排资金、任务、销路、项目的观念，积极主动地开拓市场、适应市场，实现自我积累、自我发展；其四，转变吃国家“大锅饭”的观念，树立自主经营、自负盈亏的风险意识；其五，转变被动接受上级安排生产何种产品就生产何种产品的观念，坚持“军品尽力接、外贸努力争、民品全力上”的经营理念。努力将建设集团的军工装备优势、技术优势、人才优势、资源优势以及集团化经营优势，转化为企业的发展优势，为建立具有中国特色且军民结合型体制下的现代企业制度奠定了坚实的思想基础。
建设集团深度践行试点工作，将其与企业改制、改组、改造以及内部管理强化工作紧密结合，聚焦关键领域，全面推动企业的变革与发展。
1、改制工作
建设集团坚定推进企业改制进程，将传统的工厂制企业成功转型为严格遵循《公司法》规范运作的公司制企业，并对现有控股子公司展开深入的规范与完善工作。与此同时，稳步推进生产经营及后勤等二级单位的改制，逐步将其转变为分公司、全资子公司或控股子公司，构建起科学且合理的母子公司体制。
在具体实施环节，集团严格恪守有利于国有资产合理配置、优化企业组织结构的原则，通过资产重组、主辅分离等有力手段，对各相关单位分别实施公司制改革。具体来讲，集团将旗下1个控股公司（重庆建设・雅马哈摩托车有限公司）、2个参股公司（四川华川・雅马哈部品制造有限公司和重庆平山・泰凯化油器有限公司），以及8个工厂（1-8厂）和管理业务、生活后勤等共计22个二级单位，成功改制为母公司下属的5个分公司、5个全资子公司、2个控股公司和2个参股公司。
改制完成后，集团公司积极探索创新分（子）公司的管理模式，着力梳理并理顺母子公司间的关系，持续完善决策、管理与运作的分层管理体系。在此基础上，形成了投资中心（母公司）、利润中心（子公司）、成本中心（车间分厂）三个层次清晰、职责明确的资产经营责任层级，并稳步搭建起规范的法人治理结构。鉴于母公司为国有独资公司，依据《公司法》相关规定，不设立股东会，仅设立董事会，由董事与经营层共同构成集团公司的法人治理架构。监事会则依据《国有资产监督和管理条例》以及《关于监督机构对国有企业派出的监事会工作规范意见》组建，依法依规履行国有资产监督职能。子公司的法人治理结构，依据改制后的公司类型，严格按照《公司法》的相关要求进行设置。管理机构按照“精简、高效、统一”的原则搭建。
2、改组工作
在试点推进过程中，建设集团针对原集团公司旗下的军品、摩托车、车用空调压缩机等生产、辅助、销售及生活后勤部门，分别开展改组工作，切实实现生产经营与非生产经营的有效分离。
其一，对摩托车生产主线实施股份制改造。集团公司以生产50、60、80型摩托车的业务以及部分管理部门的1万余名职工，连同相关经营性资产进入股份公司。
其二，对其他生产部门展开全面改组。将生产铸锻件的第四工厂改建为全资性质的建设铸锻公司；将生产工具的第五工厂改建为全资性质的建设工具制造公司；将军品生产独立出来，引入先进技术与设备，组建成分公司性质的建设特种机械制造公司；将负责水电气供应的第六工厂改建为分公司性质的建设动力能源供应公司；将销售部门改建为分公司性质的建设贸易公司；把医院、食堂、房管等生活服务部门分离出来，先行改建为公司性质的建设亚东实业公司，未来逐步实现外部分离，转型为自主经营、自负盈亏的企业法人；将负责集团公司房屋修建及产品、原材料、配套件运输的部门，先改建为分公司性质的建设修建运输公司，随后逐步向自主经营、自负盈亏的子公司过渡；将建设宾馆（三星级）改建为全资性质的子公司。
3、改造工作
建设集团全力推动百年老兵工企业的技术改造升级，始终秉持高起点原则，积极运用成组技术（CT）、计算机辅助设计等前沿技术手段，大力推进柔性制造技术的广泛应用。通过建设由高效组合机床和加工中心构成的柔性生产线，采用精密锻压等先进工艺，持续提升企业的生产制造水平。新建车用空调压缩机生产线，新增5个型号的摩托车生产线，并对压铸、模具、工具制造、热表处理技术进行改造与扩建，确保企业的技术装备与现代企业制度高度适配，为企业的持续发展提供坚实有力的技术支撑。
4、推动内部管理的深化与升级
首先，全力夯实基础管理工作，大力促进计算机技术的应用落地，循序渐进搭建起覆盖集团公司、子公司及车间这三个层面的计算机管理网络架构。其次，不断完善财务管理体系，设立生产成本、质量成本与管理成本的常态化分析机制，并实施成本目标责任制，以此达成对成本的精准把控。再者，强化资产与投资管理举措，加大对全资子公司和控股公司的财务监管力度，切实保障财务运作的规范有序与安全稳健。此外，积极开展内部降损降耗工作，全力推动经济增长质量和效益的双提升。最后，稳步推进企业办社会职能分离以及富余人员分流工作，助力企业卸下包袱、轻装前行。
1995年8月，按照建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度要求，构建母子公司新型体制，建设集团依照国务院《关于选择一批国有大中型企业实行现代企业制度试点的方案（草案）》的指导精神，以及国家经贸委、兵总司、重庆市有关现代企业制度试点的部署要求，紧密结合兵器工业行业特点和军民结合型企业实际情况，精心编制了《建设工业（集团）公司建立现代企业制度实施方案》及十三个配套政策文件，具体如下：（1）建设工业（集团）有限责任公司章程；（2）“九五”发展规划纲要；（3）关于发行人民币特种股票（B股）的文件；（4）关于财务、审计管理办法；（5）关于加强质量管理工作的意见；（6）关于岗位技能工资试行办法；（7）关于实行劳动合同制实施办法；（8）关于岗位聘用暂行办法；（9）关于分离企业办社会职能方案；（10）关于职工劳保医疗制度改革方案；（11）关于加强和改进党组织工作的意见；（12）关于加强工会工作和职工民主管理工作的意见；（13）关于职代会审议《实施方案》之决议。随后向中国兵器工业总公司呈交了开展现代企业制度试点的请示。同月，国家经济贸易委员会与中国兵器工业总公司联合发文，批准建设工业（集团）公司依法改组为国有独资公司，并更名为建设工业（集团）有限责任公司。9月，建设集团在重庆市工商行政管理局顺利完成公司变更登记流程，取得建设工业（集团）有限责任公司的《企业法人营业执照》。9月19日，“建设工业（集团）有限责任公司”正式挂牌。
自1994年初至1995年9月19日建设集团有限责任公司挂牌，建设集团历经一年多的现代企业制度试点实践，成功实现从传统工厂制企业向依据《公司法》规范运营的公司制企业转型。至此，企业获得投资决策权及更为多元广泛的多渠道融资途径，逐步成长为具备自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展能力的市场竞争主体。当年，摩托车产销量成功突破100万辆，再度跻身全国机械行业利税十强、重庆市工业企业五十强、四川省技术开发实力百强以及全国 500家最大工业企业行列，并荣获国家企业管理领域最高荣誉——全国优秀企业（金马奖）。
二、股份制改造
在1994年，国务院证券委员会第四次全体会议确定了关于完善B股市场并扩大试点范围的相关事宜。在当时，受到发行额度存在区域限制的影响，仅在北京、上海、深圳这三个地区被分配有发行B股的额度，并且规定只有在本辖区范围内注册的公司才具备发行资格。
为进一步深化中国兵器工业总公司与深圳市政府之间的合作，大力推动兵工驻深企业以及内地企业构建现代企业制度的进程，中国北方工业深圳公司计划吸收中国兵器工业总公司旗下的内地企业，在深圳联合组建一家公众股份公司，即深圳北方股份有限公司。在当时，建设集团在中国兵器工业总公司下属企业中表现卓越，其利税在行业内位居榜首。基于此，兵总司经过综合考量，确定以建设集团这一拥有最优良资产的企业作为联合方，发起设立股份公司。
1994年9月，为持续深入推进建立现代企业制度的步伐，进一步强化资本运作，拓宽融资渠道，建设集团向中国兵器工业总公司呈上了《关于在深圳组建股份有限公司的请示》，并顺利获得了中国兵器工业总公司的批准。同年12月，成立了股份制改造领导小组。该领导小组之下专门设立了股份制改造办公室，工作人员被划分为7个小组，依照精心制定的计划稳步推进企业股份制改造工作。
1995年3月，建设集团再次向中国兵器工业总公司报送了《关于设立深圳建设摩托车股份有限公司并发行B股的申请报告》。从3月至6月期间，历经中国兵器工业总公司、深圳市人民政府、国家国有资产管理局先后批复，同意将股份公司的股权设置确定为国有法人股。募股完成后，股本总额达到47750万股。
1995年6月上旬，建设集团选派人员与深圳北方公司、股票承销商亚洲浩威证券公司、中国国泰证券公司以及相关部门共同组成了私募发行股票全球路演团，前往美国、英国、新加坡、香港等地开展股票发行配售工作。当时，境外投资者展现出了极高的认购热情，认购率高达6倍以上。6月14日至15日，在香港成功召开大型推介会，会上对招股说明书进行了深入讨论。6月20日，建设集团与以主承销商、国际协调人为首的承销团郑重签署了B股承销协议书。本次计划发行的12000万B股，按照6.75倍市盈率进行发售。6月27日认购活动圆满结束，公司成功发行12000万股B股。安达信华强会计师事务所对本公司的实收资本进行了严谨验证。7月3日，全部B股款在扣除发行费用后，顺利汇入收款银行标准渣打(麦加利)银行深圳分行帐户。7月4日，中国证券登记结算公司向深交所出具上市审查表，完成验资报告，并向深交所提交上市申请。
1995年7月15日，一场创立大会暨第一届股东大会，在深圳富苑酒店隆重举行，现场气氛热烈非凡，股东代表、政府部门的领导、相关业务机构的负责人齐聚一堂，近20家中外媒体的记者也纷纷到场，共同见证这一历史性时刻。时任中共深圳市官员厉有为和深圳市长李子彬亲临现场，他们的到来为大会增添了更多光彩，也表达了对公司未来发展的殷切期望。
在此次重要会议中，公司顺利通过了股份制改造的决议，同时确定将本次发行的12000万股B股在深圳证券交易所挂牌交易。这一决策标志着公司朝着资本市场迈出了关键一步。与此同时，公司的第一届董事会和第一届监事会正式成立，构建起公司治理的核心架构。
仅仅两天之后，也就是7月17日，公司成功取得深交所有关B股上市的最终批准，以及股东认购确认书。这一成果也让公司离上市目标更近了一步。紧接着，7月19日，经深圳市人民政府批准，公司以募集方式设立，并在深圳市工商行政管理局完成注册登记。
到了7月25日，公司迎来了另一个重要里程碑——B股股票在深圳证券交易所正式挂牌上市交易。股票代码200054，股票简称“深建摩B”。这一天，时任重庆市市长孙同川、中国兵器工业总公司总经理张俊九、副总经理田瑞章等领导出席了开盘敲钟仪式，共同开启公司在资本市场的新征程。当日，深建摩B股开盘价3.8港元，收盘价4.08港元，成交418.5万股，成交金额1676万港元，展现出良好的市场表现。
凭借出色的经营业绩和发展潜力，深建摩荣膺“深圳市1995年度十佳上市公司”称号。公司成立后，积极构建完善的治理体系，在股东大会、董事会、监事会、经理层之间建立起“权责分明、各司其责、有效制衡、科学决策、协调运作”的治理结构和机制，取得了显著的经济效益。然而，在发展初期，公司与母公司建设集团在资产、财务、机构等方面存在一定程度的重叠，呈现出两块牌子一套人马的状况，这在一定程度上影响了公司的独立运营和规范发展。
1999年10月，为深入贯彻国家经贸委《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》通知精神，公司着手将建设集团与自身的机构分开设置，逐步实现规范化管理，为公司的长远发展扫清障碍。
深建摩注册地位于深圳市，总部设立在深圳市深南中路30号A电子科技大厦1802室，而其生产基地远在重庆，并于1995年底成立了重庆分公司，总部与生产基地处于分离状态。随着公司业务的发展和战略调整的需要，2002年12月31日，公司临时股东大会通过决议，决定将注册地由深圳变更为重庆，同时注销重庆分公司，撤回总部。公司名称也由“深圳北方建设摩托车股份有限公司”变更为“重庆建设摩托车股份有限公司”，这一变更标志着公司战略重心的转移和业务布局的调整。
2005年，为推进政策性军民品分立改革，建设集团与兵装集团分别于2004年12月和2005年1月签署了《股权转让协议》及《股权转让补充协议》。根据协议，兵装集团受让建设集团持有的重建摩公司全部国有法人股股权，正式成为重建摩的直接控股股东。